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产品质量是生产出来的，不是检验出来的。在传统的思维中，想要保证产品的质量，就要不断的检查、检查、再检查，认为只要查的够细，问题就能迎刃而解。 但问题是，产品的质量是检查出来的吗？ 质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，它只能解决事后的问题，却不能阻止事故的发生，所以想要真正解决这个问题，就必须重视生产阶段，也就是“制造过程”。 如今市面上的很多公司都有着这样的陋习，一但出现品质问题，马上把责任往品质部门推，认为： 容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的； 品质是品管部门的责任； 只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品； 出了问题，都觉得是品质部门的事情。 最后结果也非常显然， 问题无法解决，企业利益受损，员工怨声载道。那么，这样的问题到底该如何解决呢？接下来我们看一个真实的案例： 深圳兰凯公司(应企业要求，这里采用化名)是一家LED封装厂，生产过程按顺序被分为固晶、焊线、烘烤、点胶、剥料、分光、编带七个车间，每个车间设置若干班组。 而公司在行业内定位属于中高端，客户几乎都是知名大品牌，对质量有着极高的要求。 而问题是LED灯珠这种产品，体积微小，数量庞大，一旦装到显示屏上，哪怕一颗出现问题，都会“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，并且由于数量众多，质量问题一直得不到妥善解决，凯兰每年光产品品质问题给到客户的赔偿高达几百万元，更可怕的是，这造成了很多老客户的流失。 和大多数企业一样，为了解决这个问题，凯兰公司也曾将希望寄托在了品管部门上，并对品管部门的责权利也进行了多次的界定和加强，品质管理部门一旦发现品质问题，可以立刻开出罚单，包括如果后期发现了问题，可以进行追责，但尽管如此，问题依然难以解决，原因有三： ①、开罚单容易，但界定是谁的问题非常困难，往往扯皮推诿严重，管理内耗严重。 ②、虽然有追责机制，但是客户端还是造成了公司的信誉损失。而且很多追责最终根本找不到应该对事情负责的岗位或者部门，最终不了了之。 ③、只对成果进行控制，解决不了问题，如果从过程控制中着手，设计的因素和专业内容有很多，管理成本巨大。 于是在导入自运行机制后，凯兰公司发生了巨大的变化： 1、基于品质改善重构生产方式，解决传统按照工艺流程分工方式无法解决品质追溯性的问题。这样的重构，不追责个人，直接对单元进行追责，就解决了以前很难解决的三个问题： 发生不良追溯困难，隔离数量大，返工时间长，严重影响产能效率； 工程人员很难快速找到是哪里出了问题，导致异常反复发生； 作业员对品质不关心, 自主保养、检查主动性不足，产品品质无法保证。 2、进行利益内嵌，针对单元的收益核算，采取最简单的集体计件工资制，原因是单元内主要的成员都是一线的工厂工作人员，短期简单明了的核算方式更容易让对方接受，这种设计没有固定的方式，要根据机制的对象来具体思考，最终的设计如下： 生产单元的总薪酬 = 生产数量×加工工费-品质问题工费百倍扣罚-物料超损工费十倍扣罚 然后，单元负责人根据员工的工作表现和技术等级，给出当月的薪资分配。 为了防止生产单元的负责人胡来，生产单元负责人和工人可以双向选择，工人有权申请调到别的生产单元。同时，如果连续6个月或一年当中有9个月，某一生产单元的人均薪酬排名持续垫底，则更换负责人。 3、改变博弈结构，将品质问题的界定指责交给一线人员，一线的作业单元往往最清楚生产的状况，而且最能及时的发现问题，通过现在这种机制，他如果发现了由非生产因素导致的质量问题，他会主动进行上报，否则他自己就要承担相应的质量损失，所以每一个单元的负责人都成为了公司的品质管理人员，兵不血刃就实现了全员品质管理。 底层逻辑就是，与其事后刨根问底，不如运用机制让员工在事中就提高警惕。 经过第一阶段的整个实施，整个下半年，凯兰公司的情况发生了明显的变化，具体通过三个数据呈现： 1、客诉金额从接近500万，降低到了50万以内。 2、整个品质管理的管理成本不但没有上升，反而下降了20%。 3、企业虽然上半年的利润被客诉成本吃干殆尽，但通过下半年的扭转，实现了扭亏为盈。 过去无论怎么监督都解决不了的问题，如今不需要监督却完全解决了。 戴老师说过，你无论给员工灌输什么样的管理理念，都不如天空飘来五个字“为自己奋斗”。 你让一个员工给老板搬砖，他可能搬50斤就怨声载道了，但是你让他给自己搬钱，他可能500斤也精神抖擞。 如今，经济回暖正是企业冲锋的好时机，所以一定要学习《自运行机制》加强企业的战斗力，切莫因管理问题而错过绝佳战机。
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【时间】2023年3月16-18日（3天2夜）
【地点】中国·深圳
【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。
关键词：
生产单元
质量问题
管理成本
